GERÊNCIA DE PROJETO

História da gerência de projeto
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:

1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.

Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos.

[editar] O gerente de projeto

Ver artigo principal: Gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.

[editar] Abordagens

Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

[editar] Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• Planejamento de projeto;
• Análise de valor agregado;
• Gerenciamento de riscos de projeto;
• Cronograma;
• Melhoria de processo.

[editar] As Variáveis

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

• Tempo;
• Custo;
• Escopo.

Na versão atual do PMBOK, tríplice restrição foi eliminada, passando a existir restrições do projeto que são elas: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente haverá restrições em um ou mais dos demais itens.
Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do "triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis.

[editar] Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

[editar] Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

[editar] Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

[editar] Padrões de gerência de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias;
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management;
• PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda além dos processos de gestão, competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP);
• ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da competência em gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais holística e inovadora do gerenciamento de projetos.

[editar] Ver também

• Eliyahu M. Goldratt
• Inteligência Organizacional
• Planejamento de projeto
• Processos da gerência de projetos
• PMI
• PMBOK

Referências

• Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": International Edition, 7ª Edição 2004, ISBN 131209744
• Gaither, Norman. Production and Operations Management" International Edition, 5ª Edição 1992, ISBN 30746221
• Monks, Joseph G. " Administração da Produção" Editora McGraw Hill, 1ª Edição 1987, ISBN 74502778

A GUERRA ÁRABE ISRAELENSE

1967 – A Guerra dos 6 Dias

Publicado por Alex em 7 Setembro 2011

Publicado em: Datas e Festas.

1967 – A Guerra dos 6 Dias

Nos primeiros meses de 1967, a tensão entre Israel e os seus vizinhos árabes atingiu mais uma vez uma situação escaldante. Atacado logo no dia da independência em 1948, Israel continuava tecnicamente em guerra com os seus vizinhos árabes.
Em meados de Maio de 1967, uma nova guerra parecia iminente. Em 16 de Maio os egípcios ordenaram às forças de interposição das Nações Unidas que se retirassem do Sinai.
Como o Sinai era de facto território egípcio, não restou nenhuma hipótese senão a retirada. Na sequência da qual, um exército de 80.000 egípcios volta a ocupar o Sinai, deixando novamente Israel directamente em frente aos seus tradicionais inimigos do sul.
Os egípcios contam com mais 60.000 homens de reserva e a norte a Síria tem um exército com 50.000 homens pronto a intervir. No total, 190.000 homens, contra uma força de Israel calculada em 70.000. Se os árabes, agora armados com armas russas, contando com aviões e tanques modernos atacassem, Israel não poderia resistir.
A solução, pareceu ser um ataque preventivo.
Pela manhã de 5 de Junho de 1967 a força aérea de Israel efectua uma operação de surpresa sobre o Egipto.
Utilizando tácticas que passaram por simular voos de rotina, os aviões de Israel inflectiram para sul atacando simultaneamente vários aeroportos egípcios.
Durante o meio da manhã e a tarde, a força aérea de Israel atacou bases aéreas na Síria, na Jordânia e no Iraque.
Ao fim do dia 5, mais de 300 aviões egípcios, entre os quais os mais perigosos MiG-21, estavam reduzidos a cinzas.
Durante o dia 6 de Junho, à medida que os ataques se sucediam, contabilizavam-se também mais de 100 aeronaves destruídas das forças aéreas da Síria da Jordânia e do Iraque.
Israel perdeu nessa operação 19 aviões, tendo destruído mais de 400.
Operações terrestres
Entretanto, Israel tinha começado o seu plano de mobilização geral, pelo que nas primeiras horas do dia 7, Israel já estava em condições de avançar com as suas forças de primeira linha, tendo as linhas secundárias sido ocupadas pelos reservistas. Às 09:00 da manhã do dia 7, Israel tem 235.000 militares em armas e prepara-se para a ofensiva.
Alegria e delírio entre os árabes.
Ironicamente, nas capitais dos países árabes a noticia do conflito é recebida com grande alegria e saudada com grandes manifestações de orgulho árabe. É chegada a hora de acabar com Israel afirmavam as rádios do Cairo, de Amã e de Damasco. Milhares de árabes dirigem-se aos postos de recrutamento, para participar na vitória anunciada, que deverá ocorrer em apenas quatro dias de combates.
Na realidade o desastre completo que se tinha abatido sobre as forças aéreas dos seus países tinha sido ocultado, pelo que ninguém sabia que no conflito que já estava a decorrer, Israel tinha uma total supremacia aérea.
Com a supremacia aérea garantida, Israel passa ao ataque. Ainda em 7 de Junho, com a supremacia aérea garantida, uma força de 30.000 soldados apoiados por 800 tanques franceses ingleses e americanos, ataca o exército egípcio do Sinai, que conta com 80.000 homens e 1000 tanques de fabrico soviético, principalmente T-55.
Na frente central e norte, as coisas eram mais complicadas, porque ali Israel assumiu posições essencialmente defensivas, com tropas constituídas na sua maioria por reservistas. A cidade nova de Jerusalém, fica sob fogo cerrado da artilharia da Jordânia, que fez mais de 500 vítimas em apenas dois dias.
A situação só melhora, quando se chamam tropas e alguns tanques vindos de sul, para avançar contra os jordanos na tarde do dia 7.
Nessa frente sul – no Sinai – contra os egípcios a avançada em 7 de Junho foi um sucesso devido à melhor preparação e a superioridade aérea das forças de Israel. As forças egípcias retiram desordenadamente na direcção do canal do Suez.
No dia seguinte, na manhã de 8 de Junho a força aérea de Israel ataca os tanques egípcios em retirada no apertado desfiladeiro de Mitla e «entope» o fluxo de forças egípcias, que se encontram impossibilitadas de retirar ordenadamente.
As forças egípcias são atingidas pelos tanques de Israel que avançam, durante a tarde de 8 de Junho. Com os egípcios completamente desorganizados, os tanques israelitas praticamente limitam-se a fazer tiro ao alvo.
A principal força blindada árabe é destruída, escapando apenas uma pequena parte dos veículos.
As forças de Israel avançam sem oposição e no dia seguinte – 9 de Junho – atravessam o canal do Suez e pisam território africano, controlando as duas margens do canal do Suez.
A operação de Israel só terminou depois que foi efectuado um ataque maciço às posições da artilharia Síria a norte. Israel avança, com o objectivo de conquistar os montes Golã, uma área de colinas que permite bombardear Israel a partir de território Sírio.
Quando a 10 de Junho, é assinado o cessar-fogo, os tanques israelitas já avistam os minaretes das mesquitas da capital da Síria, Damasco.
No conflito, os árabes perderam no seu conjunto 430 aviões, 800 tanques e tiveram 15.000 baixas, contra perdas de 40 aeronaves e 803 mortos por parte de Israel, que passou de um território de 20.720Km quadrados para 73.635 seis dias depois.

O Futuro do Transporte de Cargas em um Mundo Plano

O Futuro do Transporte de Cargas em um Mundo Plano 

Conforme afirma Thomas L. Friedman em seu livro, o mundo é plano. Este mundo plano significa para empresas de transporte a necessidade de maior agilidade e mais flexibilidade, sem erros, em um contexto global, mesmo que sua ação seja regional. As fronteiras que ainda não caíram estão caindo, a concorrência realmente tornou-se mundial.
No livro O Mundo é Plano: uma breve história do século XXI, Thomas L. Friedman relata, com fatos, como o mundo havia derrubado suas fronteiras e quais os fatores contribuíram para isto. Mudança de regimes políticos, o advento da tecnologia e a colaboração entre empresas podem resumir o que está por trás deste mundo globalizado.
A UPS (United Parcel Service), empresa mundialmente conhecida do setor de transporte de encomendas, com sede nos Estados Unidos, ilustra como as empresas mais visionárias estão podendo se aproveitar do contexto formado a partir de uma grande difusão de tecnologias de comunicação e informação.
O papel da UPS, segundo Friedman, deixou de ser de uma transportadora e passou a ser de um elemento que possibilita a sincronia às cadeias de suprimentos, agora globais. Com a utilização das mais variadas tecnologias, esta empresa oferece serviços para empresas como a Toshiba. Não somente no transporte, mas até na assistência técnica de seus computadores.
Para que o usuário de um laptop, por exemplo, possa ter de volta a sua máquina no menor período de tempo possível, a UPS a conserta em seus próprios centros de distribuição, com uma equipe treinada pela própria Toshiba, sem que seja necessário enviar o computador até o início da cadeia. Desta forma, o cliente pode ter sua máquina de volta em menos de três dias, sem que a própria Toshiba necessite ter uma equipe em sua própria estrutura, o que reduz os custos para todos.
Além disso, a empresa gerencia pedidos, estoques, contas a receber, entre outros. Tudo com alta tecnologia, totalmente alinhados com a necessidade de seus clientes, grandes ou pequenos. Isto é, uma empresa de transporte precisa tornar-se agora uma empresa de logística. Por isto, vimos nos últimos anos, no Brasil, uma enxurrada de empresas oferecendo serviços logísticos sob a nomenclatura de operadores logísticos.
Ainda sobre o relato da UPS, o que mais chama atenção é o fato da empresa atuar como o elemento de confiança entre as duas partes que fazem o negócio. Enquanto estamos acostumados a negociar com nossas transportadoras a possibilidade de elas efetuarem a cobrança mediante a entrega e muitas vezes ouvirmos um “não” ou vermos problemas na execução desta tarefa, a empresa citada por Friedman faz este trabalho em uma escala global. Isto é, ao entregar o produto e acompanhar a conferência no outro lado do mundo, o entregador automaticamente efetua a cobrança. Desta forma, nem o exportador perde e nem o importador recebe um produto fora das especificações, sem a necessidade de usar cartas de créditos, comuns em atividades de exportação.
Isto tem um efeito muito positivo: pequenas empresas, que não teriam condições de desenvolver grandes e complexas cadeias de suprimentos, passam a competir em escala global, por existir um prestador de serviços oferecendo algumas atividades que demandariam por custos muito altos caso fossem executadas para pequenos volumes ou que exigiriam um nível de conhecimento fora do alcance de suas equipes.
Assim, se a concorrência entre as empresas de transporte ainda não se tornou globalizada, a de seus clientes provavelmente sim. E desta forma, o que é possível e necessário enxergar é a oportunidade existente para este setor, principalmente, na adoção de tecnologias que permitam a redução de custos dos clientes e o respectivo ganho de competitividade.
Tenho lido sobre questionamentos acerca da necessidade das empresas de transporte tornarem-se operadores logísticos (empresas que fazem o que a UPS faz, além do transporte). A grande questão é: as empresas de transporte comuns terão futuro se não oferecerem um maior valor agregado aos clientes?
Com certeza é necessário ir além do simples de transporte. E hoje a tecnologia nos permite isto e o mercado nos dá as oportunidades. Não há empresa que não queira reduzir seus estoques, agilizar o suprimento e a distribuição, que não necessite de mais informação e confiabilidade. E o setor de transporte pode contribuir muito para isto.   ( Logística Descomplicada,com )

• Compartilhe!
• inShare1
• Email

Leia mais:

1. O mundo é plano
2. A importância do modal ferroviário no transporte de cargas no Brasil
3. Custo Brasil – situação do transporte de cargas
4. A importância da cubagem no transporte rodoviário de cargas
5. Transporte internacional de cargas

Para manter-se sempre atualizado assine nossa newsletter ou nosso feed.

ORIGEM DA LOGÍSTICA: a Arte da Guerra

Origem da Logística: a Arte da Guerra

13/08/2010 at 7:00 am1 comentário

Desde os tempos bíblicos, os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e geralmente distantes. Eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados, aos locais de combate, era necessário: o planejamento, organização e execução de tarefas logísticas. Tarefas estas que envolviam a definição de uma rota que nem sempre era a mais curta, pois era necessário: ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos. Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino os militares com o título de Logistikas eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl Von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não falava especificamente da logística, porém reconheceu que “em nossos dias, existe na guerra, um grande número de atividades que a sustentam e que devem ser consideradas como uma preparação para esta”.

A primeira vez, o uso da palavra “logística” foi definido como “a ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas”, enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”.

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística como matéria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar.

A realidade é que até a 1ª Guerra Mundial raramente aparecia a palavra Logística, empregando-se normalmente termos como: Administração, Organização e Economia de Guerra.

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe que no ano de 1917 publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra Mundial.

Eccles, Chefe da Divisão de Logística, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo considerado o “pai da logística moderna”. Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.

Fonte: Rodrigo Mendes

Gostar disso:

Gosto

Seja o primeiro a gostar disso post.

Entry filed under: Logística. Tags: .

Logística e Marketing – A importância da integração organizacional entre estas duas áreasSacolas retornáveis sem custos

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE DE CARGA

Página inicial Conheça a ABTC Direito do transporte Notícias Eventos Congressos da ABTC Links de interesse Fale conosco

XIII Congresso da ABTC Vem aí a décima terceira edição do Congresso e Feira Automotiva dos Transportadores de Cargas. Agende-se!

Últimas Notícias

A+ A-

Brasil tem que ser colocado nos trilhos ​Atualmente, a malha ferroviária brasileira continua se expandindo com importantes projetos em andamento.

Legislação | 3/4/2012 Meio Ambiente aprova redução progressiva de consumo de combustíveis ​Cherini: uso do etanol reduz apenas a emissão de CO2 e não de outros poluentes. Infraestrutura | 3/4/2012 Arco Rodoviário do Rio em marcha lenta ​O custo do empreendimento vai subir novamente pela quantidade de componentes exigida pelo empreendimento e pelas obras complementares, explicou o ministro.

Parcerias e apoios instituicionais

Congressos da ABTC

​Saiba mais sobre os Congressos realizados pela ABTC e confira os resultados da 12ª edição do Congresso Nacional Intermodal dos Transportadores de Cargas.

Destaque da CNT ​Hidrelétrica de Itaipu deveria ter eclusas, defende especialista belga Ver mais notícias da CNT

SAUDE PUBLICA RELAÇÃO DE MEDICAMENTOS E INSUMOS DISPONIBILIZADOS PELO SUS

2/04/2012 | Luciana Bomfim Foto Edemir Rodrigues Campo Grande (MS) - O Ministério da Saúde publicou no último dia 29 de março a Portaria MS/GM nº 533, que estabelece o elenco de medicamentos e insumos da Relação Nacional de Medicamentos Essenciais (Rename). A Rename/2012 foi elaborada a partir das definições do Decreto nº 7.508, de 28 de junho de 2008 e estruturada de acordo com a Resolução nº 1/CIT, de 17 de janeiro de 2012. A Rename/2012 contempla os medicamentos e insumos disponibilizados no SUS por meio do Componente Básico da Assistência Farmacêutica, Componente Estratégico da Assistência Farmacêutica, Componente Especializado da Assistência Farmacêutica, além de determinados medicamentos de uso hospitalar. De acordo com a coordenadora estadual de assistência farmacêutica, Ângela Cristina Cunha Castro Lopes, da Secretaria de Estado de Saúde de Mato Grosso do Sul (SES), a Relação Nacional de Medicamentos Essenciais traz um novo conceito de medicamentos essenciais. “Baseados na Rename estados e municípios constroem sua própria relação de medicamentos de acordo com as necessidades dos serviços de saúde que são disponibilizados aos usuários do Sistema Único de Saúde em cada município”, explica Ângela. Rename Na Rename, constam os nomes dos princípios ativos dos medicamentos, baseados na Denominação Comum Brasileira (DCB) – denominação do fármaco ou princípio farmacologicamente ativo aprovado pelo órgão federal responsável pela vigilância sanitária. Estes medicamentos possuem um ou mais princípios ativos, registrados na Anvisa e que apresentam menor custo nas etapas de armazenamento, distribuição, controle e tratamento. Além disso, todas as fórmulas apresentam valor terapêutico comprovado, com base em evidências clínicas. A Rename é mais um importante instrumento incentivador do uso racional de medicamentos e orientador da adequada prescrição e abastecimento do SUS. A relação possui medicamentos necessários ao tratamento e controle das enfermidades prioritárias em saúde pública nos diversos níveis de atenção à saúde. A portaria pode ser consultada na página 96, no Diário Oficial da União do dia 25 de março de 2012.		Mapa do Site Vídeos Prêmios Escola para o Sucesso Vídeos
Governo do Estado de Mato Grosso do Sul - SEGOV-CO - Parque dos Poderes - bloco VIII | 79.031-350 | Campo Grande-MS | tel 67 3318-1