19 de ago de 2015

Coletânea de pérolas do Olavo de Carvalho

Os 10 Mandamentos de um Líder...

TEORIA DA BUROCRACIA

Taylor X Fayol

Taylor, Ford e Fayol - Trabalho de TGA

Taylorismo e Fordismo - Prof. Herivan Ximenes

Administração Científica Taylor

16 de ago de 2015

Gestão e Administração de Empresas

O Fordismo e a Revolução da Administração de Empresas

O Fordismo, idealizado por Henry Ford, revolucionou a administração de empresas pois permitiu produzir produtos mais baratos e em maior quantidade. Conheça mais sobre o Fordismo.

Fordismo, Administração de Empresas e a Indústria de Automóveis do Início do Século 20

Fordismo: Lançando as bases para a gestão e administração de empresas modernas
Henry Ford, nascido na cidade Americana de Springwells em 30 de Julho de 1863, foi um empresário a frente de seu tempo.
Ao contrário dos outros empresários deadministração de empresas da época, Ford sempre viu o consumo da população como forma para trazer o bem estar social.
Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company em 1903 (aos 40 anos de idade), Ford certa vez afirmou:
” O dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele. ” e assim fez durante toda a sua vida.
A teoria do Fordismo era revolucionária para a época pois pela primeira vez o bem estar social foi levado em conta para se atingir o sucesso financeiro.
Para poder ganhar mais dinheiro, Ford desenvolveu um sistema onde pagava melhor os empregados e também onde vendia produtos mais baratos.
Mas segundo os conceitos básicos da administração de empresas aumentar os custos (pagar melhor os funcionários) e reduzir o valor de venda dos produtos não traz justamente o prejuízo? Sim, traz! Mas essa era justamente a questão chave: no Fordismo, o lucro não vem da venda de produtos caros e luxuosos e sim da venda de produtos baratos, simples e que todos podem comprar, o lucro para o Fordismo deve vir da quantidade de produtos vendidos.
Esse conceito, a produção em escala industrial, passou a ser a base da administração de empresas e da indústria mundial a partir de então.
Antes da introdução do Fordismo no início do século 20, a indústria de automóveis era voltada para o público rico. Os automóveis eram um artigo extremamente raro e luxuoso que somente os ricos poderiam ter: eles custavam o preço de uma casa e exigiam uma manutenção caríssima também.
Como poucos eram vendidos, não havia estímulo para a evolução tecnológica dos carros, os automóveis do início do século 20, época em que Ford fundou a sua empresa, eram praticamente os mesmos de 50 anos atrás.
Foi nesse cenário que Ford visualizou a sua grande chance de se destacar na administração de empresas e mudar para sempre o mundo ocidental.

A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo

Henri Ford: Suas teorias mudaram para sempre o modo de administrar empresas
Com alguns dólares no bolso ( 28.000 dolares pra ser mais exato ) e umas boas idéias na cabeça, Ford juntamente com mais 11 investidores que acreditaram na teoria do Fordismo fundou a Ford Motor Company em 1903.
Para demonstrar que carros de alta qualidade tecnológica poderiam ser produzidos a um preço barato (um dos princípios do Fordismo), um protótipo produzido pela Ford Motor Company bateu em 1904 o recorde de velocidade terrestre até então andando 1 milha (aproximadamente 1,6 kilometros) em 39,4 segundos (quase 140 quilômetro por hora!)
Assim que iniciou as atividades da sua montadora de carros, uma das primeiras medidas de Ford foi pagar 5,00 dólares por dia aos seus funcionários (pagar bem aos funcionários era outro princípio básico do Fordismo).
Apesar de parecer pouco para os dias de hoje, na época os especialistas em administração de empresas ficaram assustados: ningúem nunca pagou um salário tão alto para um operário de fábrica!
Por pagar bem aos empregados aconteceu um fato interessante: os melhores mecânicos e profissionais de engenharia mecânica dos Estados Unidos acabaram todos indo para a Ford Motor Company, isso aumentou muito a capacidade tecnológica da empresa e permitiu que em poucos anos eles já estivessem lançando os melhores carros da América (superioridade tecnológica para baixar custos, outro princípio do Fordismo).

O Projeto de uma Fábrica Segundo o Fordismo

Segundo a concepção Fordista, a fábrica antes de mais nada, deve seguir o modelo de administração de empresas vertical. Em outras palavras, tudo deve pertencer ao mesmo dono e deve ser controlado de maneira centralizada.
Quando construiu a fábrica da Ford Motor Company, Henry Ford projetou uma fábrica gigantesca: basicamente entravam as matérias primas de um lado (borracha, aço, ferro, madeira, vidro) e saiam carros prontos do outro lado, tudo era fabricado no mesmo local e seguindo uma ordem lógica específica.
Os motores, os pneus, o estofamento, era tudo fabricado dentro de um mesmo espaço. Do ponto de vista da administração de empresas, a visão do Fordismo é interessante porque permite um maior controle, mas também tem as suas desvantagens.
De acordo com a teoria da Administração de Empresas, quando se controla o processo todo, em geral, se perde em eficiência: uma indústria que fábrica pneus, motores e estofamentos não pode ser mais eficiente que uma fábrica especializada em motores por exemplo.
Outra concepção importante do modelo de fábrica do Fordismo era a linha de produção. Embora o conceito de linha de produção já existisse a um tempo e fosse bem conhecido pelos administradores de empresas da época, foi Henry Ford que aperfeiçoou e aplicou com sucesso esse conceito pela primeira vez.
Na fábrica Fordista, não são os operários que tem que ir atrás do trabalho, é o trabalho vem até eles.
Os funcionários praticamente não precisavam se mexer, as peças e componentes iam andando sobre esteiras e os funcionários ficavam parados trabalhando em pequenas funções bem específicas.
Segundo a teoria do Fordismo, fazendo trabalhos pequenos e bem específicos os funcionáriosproduziriam mais já que ficariam extremamente treinados em sua função e não precisariam se preocupar com mais nada.

Modelo de Fábrica Ideal para o Fordismo

Modelo de Fábrica Fordista: Entram as matérias primas e saem os produtos prontos
De modo resumido, a fábrica ideal para o Fordismo tinha as seguintes características de trabalho e administração de empresas:
. A fábrica deverá ser grande e centralizada, produzindo todos os componentes necessários para a montagem do produto.
. Os produtos fabricados deveriam ser simples e de fácil fabricação, assim poderiam ser fabricados em grande escala e a um preço barato.
. Os funcionários deveriam trabalhar de um modo bem específico, fazendo apenas uma única função.
, Os funcionários deveriam ganhar bem e ser valorizados para aumentar a motivação e produzir mais.
Aplicando a risca esses conceitos de administração de empresas, Henry Ford conseguiu acumular uma das maiores fortunas do início do século passado e também produzir mais de 20 milhões de carros até 1930, contribuindo para que o automóvel se tornasse um dos símbolos do mundo Ocidental.

A Superação do Fordismo por novas Teorias de Administração de Empresas

O auge do modelo do Fordismo se deu nas décadas de 1950 e 1960, nesta época diversas outras indústrias copiaram este modelo. A própria General Motors e a Volkswagen, concorrentes da Ford, cresceram aplicando os conceitos do Fordismo.
No entanto, a rigidez e a lógica do modelo Fordista que eram o seu ponto forte, foram também o motivo da sua decadência: os consumidores já não se contentavam mais com a rigidez dos modelos padronizados dos modelos de carros Ford.
Em 1970, a General Motors assume a liderança do mercado de carros fabricando automóveis mais chamativos, coloridos e variados. A GM também começou a aplicar novos conceitos de administração de empresas tais como a descentralização o que diminuiu o burocracia e os custos.
Nesta época o Fordismo com a sua produção industrial simples e massificada passam a ser substituidos pela produção industrial enxuta e administração de empresas baseadas na eficiência. Apesar do Fordismo ser a base de grande parte das teorias de administração de empresas modernas, o Fordismo em sua forma original já não é aplicado nas empresas dos dias de hoje.
Sobre o Autor:
Autor
Atualmente é consultor independente de educação, focado em carreiras e mercado de trabalho e colaborador ativo no Guia da Carreira.

14 de ago de 2015

O RFID já está por toda parte

APRESENTANDO A TECNOLOGIA RFID

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21 de jul de 2015

BALANDED SCORECARD

Balanced scorecard

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.





O Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
  • financeira;
  • clientes;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas doplanejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamentofeedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Breve História

David Norton e Robert S. Kaplan apresentaram o BSC na HBR1 . O artigo foi baseado em uma pesquisa sobre várias empresas com a finalidade de estudar a medição do desempenho nas empresas em que os ativos intangíveis desempenham um papel central na geração de valor.2 Eles acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gestão de seus ativos intangíveis, elas teriam que integrar essa medição em seus sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning).
Após a publicação do artigo "O Balanced Scorecard: Medidas que Impulsionam o Desempenho" na HBR, várias empresas rapidamente adotaram o BSC. O artigo mencionado anteriormente acabou tendo seu conceito ampliado tornando-se uma ferramenta de gestão para descrever comunicação e implementação da estratégia.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
  • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definindo o mapa estratégico através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
  • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
  • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
  • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
  • Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
  • Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
  • Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
  • Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.
O BSC tende a levar a uma criação de indicadores de desempenho, atingindo todos os níveis organizacionais, se tornando ferramenta de comunicação e promoção geral , com a estratégia da corporação.3

Componentes do BSC

Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
  • Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
  • Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
  • Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
  • Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
  • Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
  • Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
  • Deixar as  estratégias claras a toda a empresa.4
  • Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.5 ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA, Uálison Rébula de. Balanced Scorecard como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e Perspectiva, 12., 2006, São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006.
  • Ligar os  objetivos estratégicos com as metas alcançadas de longo prazo e os orçamentos anuais.6
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários....

Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
  • Modelo de balanced scorecard de Maisel;
  • Pirâmide da performance;
  • PEMP;
  • Tableau de Bord;
  • Gerenciamento pelas diretrizes;
  • O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
  • Sustainability Scorecard - SSC;
  • Strategic Activity System - SAS.

Perspectivas no BSC



O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
  • Financeira;
  • Clientes;
  • Processos internos;
  • Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.
7 BSC incentiva as unidades de negócios a vincularem seus objetivos financeiros à estratégia corporativa. Os objetivos financeiros servem de base para todas as outras perspectivas do BSC. Toda medida selecionada deve ter uma relação de causa e efeito que culmina na melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros de longo prazo, e em seguida, ligando-os as ações que devem ser tomadas com os processos financeiros, clientes, processos internos e funcionários finalmente e sistemas para entregar o desempenho econômico, de longo prazo, desejado. Para a maioria das organizações, os temas financeiros de: aumento das receitas, melhoria da relação custo e produtividade, aperfeiçoamento da utilização dos ativos e redução de riscos podem fornecer as ligações necessárias com todas as quatro perspectivas do BSC.
7 Muitas empresas, no entanto, usam objetivos financeiros idênticos para todas as suas divisões e unidades de negócios. Por exemplo, cada unidade de negócio deve atingir 16% de retorno sobre o capital empregado, objetivo esse, que foi estabelecido para toda a corporação. Alternativamente, se a corporação está aplicando a métrica do valor econômico agregado, pode-se dizer a todos os negócios para maximizarem o seu valor econômico agregado em cada período. Enquanto essa abordagem uniforme é certamente possível, consistente, e, em certo sentido, "justa" desde que todos os gerentes das unidades de negócio sejam avaliados pela mesma métrica, ela falha em reconhecer que diferentes unidades de negócios podem seguir estratégias bastante diferentes. Assim, seria improvável para uma métrica financeira, especialmente um único objetivo para uma única métrica financeira, ser adequada para uma ampla gama de unidades de negócios. Então, quando os executivos das unidades de negócios começam a desenvolver a perspectiva financeira para os seus BSC eles devem determinar as métricas financeiras adequadas para as suas estratégias. Os objetivos financeiros e as métricas devem desempenhar um papel duplo: eles definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem como a última meta para os objetivos e as medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
7 Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vidade de um negócio. A teoria da estratégia de negócios sugere várias estratégias diferentes que as unidades de negócio podem seguir, que vão desde o crescimento agressivo da participação no mercado até a consolidação, a saída, e liquidação. 2 Para simplificar, identificamos apenas três fases:
  • Crescimento
  • Estabilização
  • Colheita
7 Crescimento do negócio está na fase inicial do ciclo de vida. Esse ciclo tem produtos ou serviços com potencial de crescimento significativo. Para capitalizar este potencial pode-se ter de comprometer recursos consideráveis para desenvolver e aprimorar novos produtos e serviços; construir e expandir as instalações de produção; construir capacidades operacionais; investir em sistemas; infraestrutura; redes de distribuição e desenvolver relacionamentos com os clientes. As empresas em fase de crescimento pode realmente operar com fluxos de caixa negativos e baixos retornos sobre o capital corrente investido (se houver investimentos em ativos intangíveis ou capitalizá-los para fins internos). Os investimentos que estão sendo feitos podem consumir mais dinheiro do que atualmente pode ser gerado pela base de produtos existentes, serviços e clientes. O objetivo financeiro para as empresas em fase de crescimento será a taxa de crescimento das receitas, a taxa de crescimento das vendas para os mercados-alvo, grupos de clientes, e regiões.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rentabilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir fatores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, notadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
8 As empresas identificam os clientes e os segmentos de mercado que escolheram para competir. Esses segmentos representam as fontes que irão fornecer os componentes dos rendimento dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva do cliente permite às empresas alinhar as suas medidas de satisfação, fidelização, retenção, aquisição e a rentabilidade do público-alvo e dos segmentos de mercado. Também permite identificar e medir, de forma explícita, o valor das propostas que serão entregues para o público-alvo e os segmentos de mercado. As propostas representam os principais indicadores para as medições de resultados.
8 No passado, as empresas se concentraram em suas capacidades internas, enfatizando o desempenho do produto e inovação tecnológica. As empresas não compreenderam as necessidades dos clientes, eventualmente, descobriram que os concorrentes poderiam fazer incursões através da oferta de produtos ou serviços mais alinhados às preferências dos clientes . Agora as empresas estão mudando seu foco externo para os clientes. As declarações de missão e visão das empresas geralmente diziam que sua meta era ser o "número um em entrega de valor aos nossos clientes", e tornar-se "o fornecedor número um de nossos clientes." Se as unidades de negócios estão empenhadas em alcançar um desempenho financeiro superior, a longo prazo, elas devem criar e oferecer produtos e serviços que são valorizados pelos clientes.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e ações desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objetivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências em que a empresa pode obter vantagens competitivas, o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas atividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de atividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
  • Processo de inovação;
  • Processo operacional;
  • Processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes.
O processo de serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento


Reunião de treino numa empresa de ecodesign do Rio de JaneiroBrasil. Treinos como esse são muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivaçãoempowerment e alinhamento.
Assim, a contribuição do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores é um sistema de medida multidimensional que vai auxiliá-los na tomada de decisões da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa.
O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise no nível da informação integrada e sistemática sobre uma coleção de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord" (dashboard).
Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infraestrutura que a empresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, a empresa como um todo (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização.
Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa, que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
  • Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
  • Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
  • Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
  • Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
  • Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.

Relacionamento das Perspectivas com os Objetivos de Negócio

 O conjunto de 17 objetivos de negócios não deve ser considerado como uma lista completa de todos os possíveis objetivos de negócios e sim uma seleção de objetivos de negócios relevantes.

 Objetivos de Negócio
Perspectiva
Financeira
1
Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
2
Gerenciar os riscos de negócios.
3
Aprimorar governança corporativa e transparência.
Perspectiva
do Cliente
4
Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5
Oferecer produtos e serviços competitivos.
6
Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7
Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.
8
Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.
Perspectiva
Interna
10
Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11
Reduzir custos de processos.
12
Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
13
Conformidade com políticas internas.
14
Gerenciar mudanças de negócios.
15
Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
Perspectiva
de
Aprendizagem
16
Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
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Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistasworkshops e reuniões.

Benefícios do BSC

  • Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
  • O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
  • Comunicação da estratégia;
  • O BSC é direcionado e focado nas ações;
  • O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico como um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
  • Alinhamento da organização com a estratégia;
  • Promove a sinergia organizacional;
  • Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento

Crítica ao BSC

  • Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
  • Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
  • Pontos fracos do BSC:
    • Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
    • Não separa causa e efeito no tempo;
    • Ausência de mecanismos para validação;
    • Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
    • Muito internamente focado;
    • A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.
    • Outro fator crítico do Balanced Scorecard é o confronto que ocorre entre a perspectiva da empresa de consultoria que implementa o programa BSC e  a empresa que adota o método BSC.10
    • Limitações principais:* A noção de causalidade  linear , meramente assumida pelos  construtores do BSC; Dificuldade para definir medidas de desempenho não-financeiras, Criar medidas de desempenho e integrar perspectivas de desempenho ;e os direcionadores do desempenho, influenciados por hipóteses incorretas, irão distorcer os indicadores de desempenho a serem adotados.11
O aspecto fundamental do BSC é a sua capacidade de ligar o planejamento estratégico à execução, que é uma das maiores causas do insucesso na implantação dos planos estratégicos das empresas, já apontadas em diversas pesquisas realizadas sobre este tema, dentro das várias perspectivas, em objetivos e fatores críticos de sucesso. Estes, por sua vez, desencadeiam uma série de ações e projetos que são medidos e acompanhados por um sistema de medição formado por diversos indicadores estratégicos.12

Conclusões

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.