10 de mai de 2016

PROGRAMA 5S NAS EMPRESAS



PROGRAMA 5S NAS EMPRESAS, CONCEITO, IMPLANTAÇÃO E AUDITORIA.


O QUE É 5S ?

O 5s é uma das ferramentas do pensamento Lean que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5s (assim como algumas outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional.
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5s – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço
O aprendizado e a prática do 5s proporciona a melhoria da qualidade de vida pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar destes recursos. É necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar estes recursos quando chegar o momento. O 5s funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a organizacional se beneficia. A citação “Dever é escola primária, compreender é universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5s pois ele deve ser manifestado como um comportamento natural e não como um dever.
Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em 5 palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma destas palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO

O “S” Seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e materiais  desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela empresa ítens fora do lugar ou sem utilidade como:
  • Materiais
  • Ferramentas
  • Peças de reposição
  • Documentos
  • Informativos
Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja capaz de responder esta pergunta, é recomendável marcar o ítem de alguma maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o ítem ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do local e da maneira de trabalhar.
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SEITON – SENSO DE ORGANIZAÇÃO ( ORDEM )

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocício não é diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada ítem em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia-a-dia. A premissa do Seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.
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SEISO – SENSO DE LIMPEZA

senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal,  da aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contra-mão do senso de limpeza. Um bom exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o metrô de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como se outros lugares pudessem!). No início das atividades do metrô, os dirigentes foram rígidos com relação a pintura de paredes pichadas e descascadas e também com relação a limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam deste meio público.
Na fase de implantação do Seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar alguns pontos. São eles:
  • Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
  • Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?
  • Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
  • Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser posteriormente abordado?
É importante após a implementação do Seiso tirar uma foto do ambiente e fixar ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que deverá ser seguido.
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SEIKETSU – SENSO DE NORMALIZAÇÃO

Após a faxina (implementação do Seiri, Seiton e Seisu), é preciso “tornar comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola primária, compreender é universidade”.  No mundo perfeito dos 5s, as regras e normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que contribua para a limpeza como rotinas programadas com periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.
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SHITSUKE – SENSO DE DISCIPLINA

O “S” Shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5s sejam aplicados continuamente. Os responsávies pelo Shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se o 5s for encarado como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por outro lado, se forcompreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, o 5s oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.
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ALGUNS BENEFÍCIOS DOS 5S

  • Maior segurança no desenvolvimento das atividades
  • Melhoria do ambiente de trabalho
  • Menos falhas humanas durante o trabalho
  • Maior facilidade para encontrar problemas
  • Diminuição do desperdício de tempo na busca por ítens
  • Aumento da confiança da equipe
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FONTE: CITISYSTEMS - PERSONALIZAÇÃO E INOVAÇÃO EM AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

26 de mar de 2016

Sistema Toyota de Produção

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de Toyotismo)
Sistema Toyota de Produção é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota entre 1948 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício, como a de tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e inventário desnecessário etc, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, o sistema integra o lean manufacturingjust-in-time,[1] kanbane o nivelamento de produção ou heijunka.[2]

Origem[editar | editar código-fonte]

Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013) inicialmente desenvolveram o sistema entre1948 e 1975, a medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.[3]
Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como fundamento do sistema Toyota[4] e o roteiro daFord, então quando visitaram os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se surpreenderam.[3]
Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota, credita suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP. O segundo conceito eras as opções de supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta.[5]
O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em 1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria automobilística[6] .

Princípios[editar | editar código-fonte]

Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota como segue:[7] [8] [3]
Melhora contínua
Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a longo prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa dos problemas:[3] :45
  • Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.)
  • Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua, motivados pela inovação e evolução.)
  • Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e tomar decisões corretas.)
Respeito às pessoas
Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o respeito e o trabalho em grupo:[3] :45
  • Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir confiança mútua.)
  • Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e da equipe)

Criticismo[editar | editar código-fonte]

O STP enfatiza o uso de kanbans e estoque mínimos, mas apenas tentar a redução de estoque sem considerar outros fatores pode ter consequência sérias, o sistema é agora, muito vulnerável a disrupções, assim, um grande estoque esconde problemas em potenciais como fornecedores não confiáveis, perda de sucata, quebras de máquinas etc, a medida que o estoque diminui, esses problemas ficam visíveis e força o gerenciamento a solucionar esses problemas. Sendo assim, a chave é resistir à redução de estoque muito rapidamente, resolvendo os problemas a medida que aparecerem.[5] :123

Bibliografia[editar | editar código-fonte]

  • Caryl C., Takayama H., Sparks J., Toyota Triumphs, Newsweek International, Atlantic Edition, 2005.
  • Liker, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.ISBN 85-363-0495-2
  • Moura, Reinaldo A., Kanban: A simplicidade no controle da produção, São Paulo, IMAN, 1989. ISBN 890965
  • Ohno, Taiichi, Toyota production system: beyond large-scale production, Productivity press, 1988. ISBN 8573071702
  • Shingo, Shigeo, O sistema toyota de produção: Do ponto de vista da engenharia de produção, Porto Alegre, Bookman, 1996. ISBN 857307071699
  • Slack, N., S. Chambres, C. Armand e R. Johnston, Administração da produção, São Paulo: Editora Atlas, 1997. ISBN 8521312369
  • Smalley, Art, Criando o sistema puxado nivelado, Lean Enterprise Institute, 2004. ISBN 097631522X
  • Womack, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ISBN 85-7001742-1
  • Womack, James P., A mentalidade enxuta nas empresas, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004. ISBN 8535212701

Ver também[editar | editar código-fonte]